VUCA: Volatility. Uncertainity. Complexity. Ambiguity
Hinter der Abkürzung VUCA verbergen sich diese Begriffe:
Volatility – Volatilität, Beweglichkeit, Flüchtigkeit
Unsere Welt ist im ständigen Wandel begriffen. Unser Geschäftsalltag ist mehr oder weniger instabil, es gibt fortlaufend unvorhersehbare Einschnitte, Richtungswechsel und Veränderungen. Diese Ereignisse geschehen immer häufiger und immer drastischer. Manchmal fällt es schwer, die Vorkommnisse zu verstehen und das Verknüpfen von Ursache und Wirkung ist nicht immer möglich. Das führt uns zum nächsten Punkt, der Ungewissheit.
Uncertaininty – Ungewissheit, Unsicherheit
Unsere Erfahrungen aus der Vergangenheit helfen nicht immer, um uns mit den Anforderungen der Gegenwart und der Gestaltung der Zukunft auseinanderzusetzen. Der Umstand, dass langfristige Planungen in Sachen Investition, Entwicklung oder Wachstum immer schwieriger werden, sorgt für ein unsicheres Umfeld.
Complexity – Komplexität
Die Verknüpfung von Ursache und Wirkung fällt wie beschrieben schwer. Die wachsende Komplexität sorgt dafür, dass die Vielschichtigkeit immer weiter zunimmt. Verschiedene Ebenen werden miteinander verquickt, die Zusammenhänge werden immer vielschichtiger. Kein Wunder, dass es ein Ding der Unmöglichkeit zu sein scheint, in diesem Geflecht einen roten Faden zu finden. Sich für einen einzigen, richtigen Weg zu entscheiden, ist Vergangenheit. Heute ist die Welt so komplex, dass es viele verschiedene Wege zum Ziel gibt, aber auch viele verschiedene Wege, um zu scheitern.
Ambiguity – Mehrdeutigkeit
Best-Practice Beispiele zu finden wird schwieriger, weil es die eine Best-Practice nur noch selten gibt. Es ist gar nicht so leicht, etwas eindeutig zu bestimmen oder einen exakten Fahrplan aufzustellen. Es gibt nicht nur richtig oder falsch, sondern immer auch bedingt richtige oder bedingt falsche Varianten. Firmen stellen sich dieser Herausforderung, indem sie ihre Firmenpolitik und ihr Wertesystem regelmäßig überprüfen. Sie fragen nach immer wieder nach dem Was, Warum, Wie und Wo. Sich in einer mehrdeutigen Business-Welt wie dieser zurechtzufinden bedeutet mutig zu handeln, bewusst zu entscheiden und Fehler zu akzeptieren.
Best Thinking statt Best Practice
Nachdem wir die Grundlagen des VUCA in aller Kürze präsentiert haben möchten wir etwas in die Waagschale werfen, welches eine Konstante darstellt. Dieses „Etwas“ ist der Mensch. Macher und Entrepreneure, Freelancer und Firmenchefs, Selbstständige und Einzelunternehmer zeichnet vielfach der Willen aus, das Beste aus sich herauszuholen. Die Offenheit für Neues und die geistige Beweglichkeit kennzeichnen erfolgreiche Unternehmer. Grundvoraussetzungen für die Flexibilität ist, dass sie in einer Neuerung einen Nutzen und einen begreifbaren Sinn erkennen.
Menschenzentriert agieren
Macher von heute, die unter den ambivalenten, flüchtigen, komplexen und unsicheren Rahmenbedingungen qualitativ hochwertige Leistungen erbringen, sind geprägt von Selbstvertrauen und dem unbedingten Willen, Ergebnisse zu erzielen. Dies gelingt ihnen gut, wenn sie sich auf den Menschen konzentrieren. In der Praxis bedeutet das für dich und dein Team, dass du im Sinne des Human Centered Designs alle dazu einlässt, dass Unternehmen mit zu entwickeln.
Im Zuge der technischen Neuerungen, die Tag für Tag im Rahmen der Digitalisierung auf den Markt geworfen werden, geht es darum, die menschlichen Kräfte zu bündeln die gemeinsame (betriebliche) Zukunft miteinander zu entwickeln. Empathisches Verhalten dir selbst und deinen Mitmenschen gegenüber ist der Schlüssel zum Erfolg in der komplexen Geschäftswelt. Wenn es dir gelingt, in die „Psycho-Logik“ von Kunden und Lieferanten, Auftraggebern und Mitarbeitern einzutauchen, hast du gute Chancen, dein Business von heute auf das nächste Level von morgen zu heben.
Wie können wir einer Welt voller VUCA begegnen?
Ein Experiment mit Rhesusaffen im Jahr 1966, durchgeführt von einem Psychologen namens Stephenson, zeigte auf, wie sich in einer Gesellschaft typischerweise Normen entwickeln.
Bei dem Experiment wurden in den Käfig der Affen Bananen unter die Decke gehängt. Die Affen kamen nur über eine Leiter hinauf, die direkt unter den Bananen stand. Kletterte ein Affe auf die Leiter, wurde er nass gespritzt. Die Affen lernten daraus und ignorierten die Bananen fortan, um von dem Wasser verschont zu bleiben.
Nach diesem ersten Lernschritt wurde ein fremder Affe in die Gruppe hineingesetzt. Er sah die Bananen und wollte über die Leiter nach oben klettern. Doch die anderen Affen aber hielten ihn davon ab. Der neue Affe kletterte nicht auf die Leiter und lernte durch das Verhalten der anderen Affen ebenfalls, die Bananen zu ignorieren.
Nun wurde noch einmal ein neuer Affe in die Gruppe gesetzt. Dieser wurde ebenfalls davon abgehalten, die Leiter zu erklimmen. Das bemerkenswerte daran war, dass auch der Affe mitmachte, der selbst nie die Erfahrung hatte, nass gespritzt zu werden.
Anhand des Experiments ist zu erkennen, dass die gesellschaftlichen Konventionen und Vorgaben aus einer Gruppe buchstäblich die Bewegungsfreiheit eines Einzelnen einschränken. Die gesammelten Erfahrungen einer Gruppe geben vor, was in der Gesellschaft funktioniert und was nicht. Aus diesen übernommenen Erfahrungen entwickeln wir unsere Prozesse und Arbeitsweisen, die unter den aktuellen Bedingungen am besten wirkt. Genau diese Denk- und Arbeitsweise hat sich in den letzten Jahrzehnten in den Firmen etabliert: Wir bewegen uns in einem vorhersehbaren Rahmen und geben aufgrund des gesellschaftlichen respektive des betrieblichen Drucks keine Risiken ein. Wir denken nicht auch „out of the Box“, sondern verharren aus Erfahrung darin.
Alte Zöpfe abschneiden und Platz für Neues schaffen
Das oben beschriebene Verhalten ist unter VUCA-Bedingungen nicht mehr praktikabel. Neue Rahmenbedingungen erfordern neue Vorgehensweisen. Unter den aktuellen Voraussetzungen ist es notwendig, die eigenen Erfahrungen mit Wissen und Gedanken anderer Personen zu verknüpfen, die im entweder im eigenen Unternehmen oder außerhalb davon existieren. Was lässt sich daraus schließen? Wir müssen unsere Betriebs-Boxen öffnen und Jahrzehnte alte Grenzen niederreißen. Nur so wird es möglich, flexibel und vernetzt miteinander zu arbeiten.
Die sehr heftigen Entwicklungen und unvorhersehbaren Störungen im Markt, die unter anderem durch disruptive Innovationen erschüttert werden, erfordert unser Handeln. Um in einer komplexen Welt ein Business erfolgreich zu führen, müssen wir kreativ sein, alle zusammen auf ein Ziel hinarbeiten und schnelle Anpassungen vornehmen können. Dies gelingt, indem wir uns ganz im Sinne des Megatrends des Wissensmanagements vernetzen und mit Hilfe digitaler Abstimmmechanismen und Kommunikationstools schnelle Entscheidungen treffen. Hierarchische Strukturen sind ein alter Hut. Stattdessen wird die Zusammenarbeit auf Augenhöhe, praktisch über etwaige betriebliche Abteilungsgrenzen, Wissensgrenzen, Positionen und Erfahrungen hinweg immer wichtiger.
Der Perspektivwechsel: Kontrolle abgeben und gemeinsam wachsen
Unwissenheit ist eine Folge von VUCA. Es ist buchstäblich nicht möglich, die zu erwartenden Veränderungen vorauszusehen. Wir haben nicht das nötige Wissen, um vorzeitig und wirkungsvoll zu reagieren. Firmeninhaber und Führungskräfte verunsichert diese Situation. Fatalerweise bemühen sich viele darum, die Kontrolle zu behalten. Zu diesem Zweck stecken sie immer engere Grenzen und bemühen sich, Mitarbeiterteams enger zu führen. Allerdings geht das Vorhaben in der Regel ungünstig aus, weil es in die falsche Richtung führt. Es handelt sich dabei um nicht effektives Mikromanagement. Bei dieser Form des Managements werden immer kleinteiligere Kontrollschritte eingebaut. Mitarbeiter müssen Bericht erstatten, regelmäßige Teamtreffen werden anberaumt und der Kreis derer, die die aus betriebsinternen Gründen vom Inhalt einer E-Mail in Kenntnis gesetzt werden müssen, wird ständig größer. Das führt zu Rückfragen und Zeitverzögerung.
Mikromanagement erreicht das Gegenteil von dem, was es soll. Ehemals motivierte Mitarbeiter werden in kleinen Schritten durch die stetig wachsenden Kontrollen zermürbt und verlassen enttäuscht und desillusioniert das Unternehmen. Abgesehen davon stehen der Aufwand und die Zeitinvestitionen in keinem gesunden Verhältnis zur Wirksamkeit des Mikromanagements. Tatsächlich lässt sich mit Mikromanagement nichts an dem Kontrollverlust ändern, der typisch für VUCA ist.
Informationen sammeln hilft nur bedingt
Eine weitere Strategie, nämlich so lange Informationen zu sammeln, bis eine tragfähige Entscheidungsgrundlage vorhanden ist, ist schlicht zu langwierig und deshalb nicht angebracht. Aufgrund der Komplexität ist es nicht möglich, das System in all seinen Einzelheiten zu überblicken . Die komplette Klarheit über einen Themenbereich zu erlangen, bleibt unter dem Einfluss von VUCA ein Wunschtraum. In der Realität hilft es, das Unvermeidliche zu akzeptieren. Der Kontrollverlust ist nicht zu verhindern und Unwissenheit ist Bestandteil des Geschäftsalltags. Du musst deine Firma trotzdem nicht blind steuern. Denn mit deinem Team hast du viel mehr Augen als nur deine beiden. Mit vereinten Kräften gelingt es, die Komplexität einigermaßen in den Griff zu bekommen.
Erster Lösungsansatz: Die gute alte Salamitaktik
Statt alles zu verstehen, zu überblicken und kontrollieren zu wollen, erlangt die gute alte Salamitaktik ganz neuen Glanz. Du und dein Team ändert den Arbeitsmodus. Statt langfristig zu planen tastet ihr euch scheibchenweise voran. Mit jeder neuen Scheibe liegt ein weiteres Stück Wissen auf dem Tisch und ihr könnt die Optionen erörtern, die sich daraus ergeben und für ein erfolgreiches Vorankommen zur Verfügung stehen. Auf diese Weise bedient ihr Schritt für Schritt die unterschiedlichen Stellschrauben und stellt euch täglich neu auf die Votalität der VUCA Welt ein.
Das Ziel dieser Salamitaktik ist es, ein grundlegendes Marktwissen aufzubauen, die Bedürfnisse klar definierter Zielgruppen zu identifizieren, zu verstehen und auf sie zu reagieren.
Zweiter Lösungsansatz: Nähe aufbauen und Transparenz schaffen
Um Kundengruppen so zu verstehen, dass eine passende Reaktion erfolgen kann, ist es wichtig die Distanz zwischen dir und deinen Kunden zu verkürzen. Du und dein Team solltet regelmäßig Kontakt zu Kunden suchen, euch austauschen und zum Beispiel Produkte testen lassen. Qualitative Kundenforschung sowie das Entwickeln von Prototypen bzw. die Durchführung von Tests und Experimenten verschaffen realistische Einblicke in die Bedürfnisse, Motive und Hemmschwellen deiner Zielgruppe. Auf diese Weise steht ihr buchstäblich in den Schuhen eurer Kunden und es gelingt viel einfacher, Produkte und Dienstleistungen kunden- und lösungsorientiert zu entwickeln. Die Produkte und Dienstleistungen erfüllen die Wünsche der Kunden, treffen damit das Kundenbedürfnis und es steigt die Wahrscheinlichkeit, mit dem Produkt bzw. der Dienstleistung erfolgreich zu sein.
Dritter Lösungsansatz: Agilität trifft auf Komplexität
Mit agilen Teams wird es einfacher, den komplexen Anforderungen von VUCA gerecht zu werden. Agiles Arbeiten ist längst aus dem Silicon Valley bis nach Deutschland in die Firmen herübergeschwappt. Ganz im Sinne der New Work arbeiten Teams nach agilen Konzepten, sind technisch sowie geistig in der Lage, sich an die ständig ändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Mit Agilität einem komplexen Problem zu begegnen ist immer dann ratsam, wenn das Umfeld chaotisch oder komplex ist.
Agilität entsteht, wenn Experten unterschiedlicher Disziplinen miteinander arbeiten. Der Begriff Experte meint jetzt nicht unbedingt einen erreichten Hochschulabschluss. Auch Auszubildende können eine Expertise mitbringen, die für eine spezielle Problembewältigung von großer Bedeutung ist. Je unterschiedlicher die Hintergründe sind, desto besser, denn mit einem agilen Team gelingt es unkompliziert, ein Problem aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Das wiederum ermöglicht die Entwicklung einer durchdachten und umfassenden Lösung.
Was ist der Unterschied zwischen einem agilen Team und einem klassischen Projektteam?
Ein klassisches Projektteam arbeitet nach vorgegebenen Schritten auf ein vorgegebenes Ziel hin. Ein agiles Team arbeitet ganzheitlich und übernimmt mitunter die komplette Verantwortung für eine Leistung oder ein Produkt. Ein agiles Team organisiert sich selbst, hat keinen Leiter oder Manager, sondern einen agilen Leader. Dieser versteht sich nicht als Chef, sondern als Unterstützer des Teams.
Welche Vorteile bietet die Arbeit in agilen Teams?
In einem agilen Team minimieren sich die Risiken mit einem Vorhaben zu scheitern. Dies liegt daran, dass verschiedene Perspektiven und eine breite Themenvielfalt berücksichtigt werden. Zudem arbeiten agile Teams viel schneller. Die Teammitglieder können auf Basis ihrer Expertise Entscheidungen im operativen Tagesgeschäft treffen und müssen diese nicht von der Verfügbarkeit eines Chefs abhängig machen. Da sich agile Teams selbst organisieren, sind sie fokussierter und arbeiten schnell.
Ein agiles Team steht im Optimalfall ständig mit der Zielgruppe in Verbindung und ist nahe am Markt aufgestellt. Das verbessert die Empathie, die zur Identifizierung kundenspezifische Probleme und der passenden Lösungen notwendig ist. Alle Teammitglieder arbeiten auf Augenhöhe und sorgen automatisch dafür, dass die unterschiedlichen Sichtweisen in die Entwicklung der kundenzentrierten Lösungen eingearbeitet werden. Das führt zu einem hohen Kompetenzzuwachs der Beteiligten und macht ein Team - und damit die dahinterstehende Firma - reaktionsschnell.
Fazit: VUCA bietet aufregende neue Chancen und spannende Perspektiven
So herausfordernd der Umgang mit VUCA auch ist, so attraktiv sind die Perspektiven. Wer sich von den komplexen und teils chaotischen Rahmenbedingungen nicht abschrecken lässt, die zunehmend um sich greifen, sondern beherzt ins ohnehin unvermeidliche Chaos eintaucht und die Chancen nutzt, die sich daraus ergeben, segelt mit seinem Business mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Erfolgskurs. Dass dazu situationsabhängig die Segel agil nachjustiert werden müssen, ist Teil der Business-Reise unter VUCA-Vorzeichen.
