Zurück zur Startseite

Gründen mit Komponenten

Günter Faltin
Stiftung Entrepreneurship, Deutschland
Aus dem “Handbuch Entrepreneurship” © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2016 (gekürzte Fassung)

Der Überlastungsfalle entgehen

Eigentlich muss man verrückt sein, wenn man Unternehmer werden will: 12 bis 14 Stunden pro Tag müsse man arbeiten, kein Urlaub in den nächsten Jahren, wenig oder kein Privatleben mehr. Man riskiert, Freunde oder Partner an weniger gestresste Menschen zu verlieren. Morgens im Büro der Erste, und abends der Letzte. Und Sorgen ohne Ende: Vorschriften, Fristen; die volle Verantwortung für alles, auch was gar nicht auf dem Radar ist; den Bankkredit bedienen und zurückzahlen können; die nächste Inventur, die Steuererklärungen.
Risiken kommen auf Sie zu, und zwar zuhauf. Überhaupt: Ihre Überlebenswahrscheinlichkeit im Markt liegt bei weniger als 50 Prozent. Manche Studien sagen, dass sogar 80 Prozent der Gründer spätestens nach fünf Jahren gescheitert sind. In Aussicht steht also ein Bankrott – jedenfalls statistisch – für all die wahnsinnigen Mühen, die eben aufgezählt wurden. Um es im Klartext zu sagen: In unserer Gesellschaft und bei dem hohen Niveau von sozialstaatlicher Fürsorge, das wir erreicht haben, muss jemand eigentlich verrückt sein, wenn er ein eigenes Unternehmen gründet.
Der Gründer als Typ „Extremsportler mit masochistischem Einschlag“? Das kann es nicht sein.
Doch unsere Gesellschaft braucht Gründer. Und nicht nur einige wenige, sondern möglichst viele. Müssen wir dann das Thema Gründen nicht ganz anders angehen, als dies bisher der Fall ist? Die folgenden Ausführungen schildern Wege, aus der Malaise herauszukommen. Viele Vorstellungen, die heute noch das Gros der Gründerberatung ausmachen, kann man einfach abschneiden wie einen alten Zopf. Wir brauchen eine radikale Umorientierung. Zum Glück kommen viele Entwicklungen der modernen Wirtschaft unserem Bestreben entgegen.
Ein aussichtsreicher Weg, die Überlebenschance von Neugründungen zu verbessern – neben der Qualität des Entrepreneurial Designs und des Proof of Concept - ist der Einsatz von Komponenten.

Der Unternehmer als Alleskönner – Warum wir diesen Zopf abschneiden müssen

Gründern wird suggeriert, sie müssten Alleskönner sein, sich in allen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensverwaltung auskennen. Dabei handelt es sich um umfangreiche Gebiete, bei denen man Monate, ja Jahre bräuchte, um sich so solide einzuarbeiten, dass man wirklich kompetent handeln könnte.

Traditionelles Anforderungsprofil an das Wissen eines Gründers:

  • Rechnungswesen
  • Bilanzierung
  • Controlling
  • Branchenerfahrung
  • Arbeits-, Vertrags-, Unternehmens-, Steuerrecht
  • Management und Organisation
  • Finanzplanung
  • Personalführung
  • Verhandlungsführung
  • Marketing und Vertrieb
  • Kundenkommunikation
  • Finanzierung
  • Öffentlichkeitsarbeit

Es kommt noch hinzu, dass diese Gebiete ständig weiter an Breite und Tiefe zunehmen. Was also in der Vergangenheit vielleicht noch realistisch war – einigermaßen kompetent in diesen Feldern zu agieren –, ist es heute nicht mehr. In dieser Situation gibt es gar keinen anderen Ausweg als die Suche nach Möglichkeiten, die eigene Nichtkompetenz zu substituieren. Bevor wir also alle Nichtökonomen auffordern, sich mit dieser Stofffülle vertraut zu machen, sollten wir einen Moment überlegen.

Noch ein zweiter Einwand liegt nahe: Die Sachgebiete sind so groß und so anspruchsvoll, dass die Gefahr besteht, dass Sie als Dilettant enden. Dilettantismus ist aber noch gefährlicher als das Eingeständnis, ein Fach nicht zu beherrschen.
Dabei ist die Aufzählung, wie sie oben vorgenommen wurde, noch gar nicht vollständig. Die entscheidenden Kompetenzen, die Gründer brauchen, um sich im Markt auch behaupten zu können, fehlen ja noch. Gründer müssen neue Trends und Veränderungen im Markt rechtzeitig erkennen, ihr unternehmerisches Konzept immer wieder auch neuen Marktbedingungen anpassen. Sie müssen ihre Ideen den eigenen Mitarbeitern plausibel machen und sie damit begeistern können. Sie müssen ihr Unternehmen führen¹. Das ist etwas anderes, als den Geschäftsalltag zu organisieren und zu verwalten². Im Einzelnen handelt es sich auch hierbei um eine große Anzahl von Aufgaben, die eine Person mehr als ausfüllen.

Denken in Komponenten

»Ich weiß nichts. Ich kann nichts. Und deswegen mache ich auch besser nichts. Jedenfalls nicht selbst.«

So verrückt es im ersten Moment erscheint, aber diese Aufzählung fundamentaler Mängel beschreibt die Ausgangslage eines Entrepreneurs gar nicht so schlecht. Klar, wir übertreiben, aber wir heben damit einen wichtigen Punkt hervor.
Sie können nicht alles wissen, was heute in einem Unternehmen gebraucht wird. Technologische Entwicklungen und Marktreaktionen, Materialwissen, Prozessorganisation, steuerliche Aspekte, Menschenführung, Arbeitsrecht, Vertragsrecht, Gesellschaftsrecht, nationales und europäisches Recht– die Liste ließe sich beliebig verlängern und beschreibt nur Überschriften über umfangreiche Fachgebiete. Sich alles aneignen zu wollen, auch nur oberflächlich, würde zur unendlichen Geschichte.

Ich muss mir meines Nichtwissens bewusst bleiben, wenn ich die Leistungen, die vor mir erbracht wurden, miteinander kombiniere.

Ich baue auf die Kompetenz anderer, und ich muss es auch. Ich brauche die Professionalität anderer, damit ich mich auf die Koordination, die Kontrolle und Evaluation der Komponenten beschränke.

Zu glauben, dass man alles und jedes wie früher für sein Unternehmen eigens aufbauen müsse, ist eine antiquierte Vorstellung. Sie ist weder ökonomisch noch ökologisch – nur unzeitgemäß.

Es ist gerade das Ausmaß an Arbeitsteilung, das die Produktivität des Gründers erhöht. Arbeitsteilung ist heute ein Schlüsselelement für den Erfolg einer Gründung. Beim Gründen mit Komponenten geht es, wie beim interdisziplinären Arbeiten auch, darum, die Sichtweisen der anderen Fächer zu verstehen, die Logik der jeweiligen Einzeldisziplinen, aber nicht zu versuchen, einen Grundstock an Fachwissen in jedem Fach anzuhäufen. Was es braucht, ist Respekt für die Denkweise der einzelnen Fachrichtungen. Und die Anstrengung, die unterschiedlichen Sichtweisen auf ein gemeinsames Ziel hin (die intelligentere Lösung) zu koordinieren und zu nutzen. Es gilt, die Vielfalt der Aspekte und Argumente auf ein gemeinsames Besseres, Verträglicheres zu richten.

Mit Komponenten zu gründen, hat erstaunliche Vorteile. Statt Kapital ein setzen zu müssen, also Komponenten wie Büro, Buchhaltung oder Logistik für das eigene Unternehmen aufzubauen, siedelt man diese »Unternehmensteile« bei Anbietern im Markt an. Also nicht outsourcen – die Fertigungstiefe verringern, indem Teile der Produktion zu Zulieferern ausgelagert werden – sondern von vornherein von außerhalb an das eigene Unternehmen angliedern. Statt mich etwa für mein zukünftiges Büro mit Gewerbemietverträgen, Auswahl von geeignetem Personal, Einrichtung und Maintenance des Büros zu belasten, nutze ich den Service eines Bürodienstleisters. Ich gewinne Zeit, brauche viel weniger Kapital, bin von Anfang an professionell. Nicht weil ich in diesem Gebiet professionell wäre, sondern weil das Partnerunternehmen es bereits ist.

Professionalität ist das zentrale Stichwort, wenn es um Komponenten geht. Ein Partner, der sein Fachgebiet wirklich beherrscht kennt die Schnittstellen zu den anderen Unternehmensteilen, wird sie von sich aus benennen und Lösungsvorschläge anbieten. Es ist die Fachkompetenz des Partners, die die Delegation von Aufgaben ermöglicht und erfolgreich macht.

Auch aus der Perspektive Team macht es Sinn, möglichst viele Teile Ihres Konzepts von Komponenten erfüllen zu lassen. Wenn Sie Ihr Team so klein halten können, dass alle Mitglieder in einen Raum passen, haben Sie eine interne Kommunikationsstruktur, die jedes noch so große, noch so gut gemanagte Unternehmen um Längen schlägt. Sie ersparen sich als Gründer die Erfahrung, miterleben zu müssen, wie Ihre anfangs hervorragende Kommunikation und der entrepreneurial spirit in Ihrem kleinen Gründerteam allmählich verwässert und schließlich verloren geht durch die mit dem Wachstum des Unternehmens normalerweise einhergehende Zunahme Ihres Personalbestandes.

Wissen um die eigene Unwissenheit oder: Die Kunst des Beurteilens und Kooperierens

Sie werden sich zu Recht fragen, wie man denn etwas delegieren soll, das man gar nicht kennt. Wie etwa kann ich das Rechnungswesen in andere Hände legen und dennoch kontrollieren? Wie kann ich etwas abgeben und Qualität einfordern, wenn ich das Fachwissen selbst nicht beherrsche? Falle ich nicht auf Scharlatane oder gar Betrüger herein? Wird mir die Leitung meines Unternehmens nicht aus der Hand genommen? Oder gerät es in ein Fahrwasser, das ich nicht wollte? Behalte ich den Überblick oder gerate ich in Situationen, die ich nicht mehr meistern kann?

Natürlich gibt es tausend gute Gründe dafür, wie wichtig Kompetenz ist. Es scheint also durchaus berechtigt und plausibel, wenn die herrschende Lehre fordert, dass die Einarbeitung in die betriebswirtschaftlichen Felder unabdingbar ist. Ein unlösbares Problem? Ich meine: nein.

Für die Kompetenz zu delegieren ist es wichtig, dass Sie Partner finden, die das eigene Anliegen verstehen, am besten sogar Ihre Begeisterung dafür teilen und die auch wirklich kompetent sind, was sich unter anderem darin zeigt, dass sie ihr Fachwissen einigermaßen verständlich darlegen können.

Sicher werden Sie im Laufe Ihrer Tätigkeit in Ihrem Unternehmen Kenntnisse erwerben und in einzelnen Gebieten sachverständig werden. Der Punkt, um den es uns hier geht, ist allein, dass Sie als Gründer – also beim Start Ihres Unternehmens – überfordert sind, sich in die vielen notwendigen Fachgebiete vorab einzuarbeiten.

Entrepreneurship von Business Administration unterscheiden

Entrepreneurship ist im Kern ein kreativer Akt, fordert einen schöpferischen „Mind Set“, während Business Administration dagegen ordnende, kontrollierende, verwaltende Fähigkeiten verlangt.

Weil die meisten Menschen aber nicht über beide Fähigkeiten verfügen, werden Gründer überfordert, wenn man ihnen beides aufbürdet. Die Führungsaufgabe kann man nicht delegieren, Verwaltungsaufgaben schon. Konsequent zu Ende gedacht heißt das: Als Gründer müssen Sie führen, den Horizont im Auge haben, müssen Marktentwicklungen frühzeitig erkennen, müssen die Möglichkeiten des Einsatzes neuer Technologien abschätzen – statt sich im Tagesgeschäft aufzureiben.

Es lohnt sich, unter diesem Gesichtspunkt die Situation vieler Selbstständiger zu betrachten. Sie haben ein Restaurant gegründet, einen Friseursalon oder eine Modeboutique und arbeiten sich schier zu Tode. Als imitative Gründungen, ohne klar erkennbaren Marktvorteil unterliegen sie einer Konkurrenz, der sie nichts oder nur wenig Eigenes entgegenzusetzen haben. Statt zu führen und Ihr Angebot zu verbessern, reiben sie sich in der Organisation des Alltagsgeschäfts auf. Sie haben kein eigenes Konzept erarbeitet, sondern ein Geschäftslokal eröffnet und können sich damit kaum über Wasser halten. Das Bonmot „Selbständig sein heißt, alles selbst zu machen und das ständig“ trifft ihre Situation leider nur zu gut. Die Kinder von Selbstständigen, die als Studenten zu mir kommen, sind regelmäßig diejenigen, die sich am längsten dem Gedanken an eine Unternehmensgründung verschließen. Die Bilder von zu Hause, die Belastung und Risiken, der Druck aus den laufenden Verbindlichkeiten, der Ärger mit dem Personal, die Klage über hohe Steuerzahlungen, die Sorge vor der nächsten Inventur sind ihnen nur zu geläufig und schrecken sie mehr als ab, an eigene Selbstständigkeit auch nur zu denken.

Es ist ein großer Unterschied, ob man etwas tut, das man nach seinen Neigungen ausgewählt hat oder nicht. Dies gilt gerade auch für Entrepreneurship.

Der Terminus „Entrepreneurship“ ist auch deshalb so hilfreich, weil er sich deutlich von dem deutschen Begriff der „Selbstständigkeit“ abhebt. Im Englischen spricht man in diesem Zusammenhang von „self-employed“ oder „owner-manager“. So unaussprechlich das Wort Entrepreneurship auch ist, wir kommen an dem Begriff nicht vorbei. Sorgfältig etwas zu durchdenken, zu einer neuen Lösung zu kommen und dieses Neue durch die Gründung eines Unternehmens auch praktisch umzusetzen – dafür haben wir zunächst kein eigenes deutsches Wort. „Unternehmensführung“ oder „Unternehmertum“ treffen den Punkt nicht.

Wir müssen uns von der Vorstellung lösen, dass Entrepreneurship wie selbstverständlich von der Betriebswirtschaftslehre her gedacht werden könne. Es ist dies ein viel zu enges Paradigma.⁴
Um einem Missverständnis vorzubeugen: Natürlich sind im modernen Geschäftsleben betriebswirtschaftliche Kenntnisse unverzichtbar. Der Begriff „Kenntnisse“ verharmlost sogar den Sachverhalt, geht es doch um viel mehr, nämlich um die unumgänglich notwendige Kompetenz, die Unternehmensaufgaben, mit all ihren organisatorischen, verwaltenden und rechtlichen Aspekten, erfüllen zu können. Betriebswirtschaftslehre ist ein Teil des Ganzen. Niemand stellt infrage, dass Business Administration notwendig ist. Die Frage, die hier gestellt wird, ist allein, ob es der Gründer oder sein Team ist, dem man diese Aufgaben wie selbstverständlich aufbürdet, oder ob man nicht besser arbeitsteilig vorgehen soll, angesichts des Umfangs und der Komplexität, die Unternehmensverwaltung für Nichtökonomen darstellt. Wohlgemerkt, wir reden von der Gründungsphase, vom Markteintritt, nicht von der Wachstumsphase eines Unternehmens. Dazu später mehr.

Sicher, man kann die Aufgaben im Team oder durch eigene Angestellte bewerkstelligen – im Gründungsstadium aber ist der Einsatz von Komponenten meist die einfachere, schnellere und kostengünstigere Alternative.

Unternehmen mit Flügeln

Manchmal muss man radikal Abschied nehmen von gewohnten Vorstellungen. Der Traum vom Fliegen ist für die Menschen so alt wie wahrscheinlich die Menschheit selbst. Bis etwa 1890 gingen alle Versuche, zu fliegen, davon aus, den Flug der Vögel zu beobachten und daraus Konstruktionen zu denken, die den Vogelflug nachahmen. Also bewegliche Flügel. Mit dem Problem, so viel Kraft in die Flügel zu bringen, dass man das menschliche Gewicht kompensiert. Der Durchbruch beim Fliegen passierte aber ganz anders: nämlich mit starren Flügeln. Es waren starre Flügelkonstruktionen, die entweder mit Sog (Propeller) oder später mit Schub (Turbinen) arbeiteten.

Wir haben uns an die Vorstellung gewöhnt, dass ein Unternehmen ein handfestes Gebilde aus Gebäuden, Mitarbeitern, aus Arbeitsplätzen und Räumen ist. Streichen wir für einen Moment diese Vorstellung von „Unternehmen“ in unseren Köpfen. Wir können uns dem Thema „Gründen“ auch ganz anders nähern. Die Frage, die wir uns stellen, heißt: Was kann ich aus den vielen vorhandenen Komponenten, die es heute gibt, Neues zusammenstellen? Ob es dazu eigene Räume braucht, eigene Angestellte, welche Ressourcen auch immer, ist in diesem Moment eine noch völlig offene Frage. Wir haben eine Unzahl von Puzzlesteinen und die Chance, ein neues Puzzle zu gestalten, eines, das uns eine ökonomische Lebensperspektive eröffnet.

Die alte Frage lautete: Was brauche ich, um ein Unternehmen zu gründen und erfolgreich zu organisieren? Die neue Frage lautet: Was kann ich aus vorhandenen Modulen Neues komponieren?

Fallbeispiel RatioDrink

Sicher ist Ihnen bereits aufgefallen, dass über 90 Prozent aller Fruchtsäfte, die Sie trinken, aus Konzentrat hergestellt werden, dem der Abfüller Wasser hinzufügt. Können Sie das nicht auch selbst? Natürlich. So müssen Sie das Wasser im Fruchtsaft nicht teuer bezahlen und auch nicht in Ihre Wohnung schleppen. Kaufen Sie einfach das Konzentrat.

Leitungswasser ist in vielen Ländern streng kontrolliert, ist in aller Regel von guter Trinkwasserqualität. Man darf daher die Frage stellen, ob nicht unnötig viel Wasser über unsere Straßen gefahren wird. Saft, dem mit einem schonenden Verfahren das Wasser entzogen wird, das Sie ihm zu Hause wieder zufügen, ist eine ökonomisch und ökologisch gute Alternative. Reines Konzentrat, ohne irgendwelche Zusätze. Keine zuckerhaltigen Limonaden oder Colagetränke, keine Aroma- oder Farbstoffe. Wie beim Reinheitsgebot des Bieres, nur reine Zutaten, hier Frucht und Wasser. Es sind keine Konservierungsstoffe notwendig, weil Konzentrat haltbarer ist als Saft. Der osmotische Druck konzentrierter Flüssigkeit bietet Bakterien nur schwer Angriffsmöglichkeiten. Darüber hinaus lässt das „Bag-in-Box“-Verfahren nach dem Öffnen keine Luft in die Packung, sodass die Flüssigkeit nicht mit Sauerstoff in Berührung kommt, während Sie sonst Ihren offenen Saft rasch zu Ende trinken müssen.

Also so lange tüfteln, bis alle Teile stimmig zusammenpassen. Bis die Kostenersparnisse so groß sind, dass Sie für Ihren Apfelsaft sogar deutlich weniger bezahlen müssen als im Discount-Handel. Darüber hinaus sparen Sie sich die Schlepperei von Saft und Wasser sowie den Aufwand mit den leeren Verpackungen. Sie bestellen bequem im Internet und bekommen den Saft frei Haus geliefert. Soweit das Entrepreneurial Design der RatioDrink AG. Jetzt zu den Komponenten.

Bei der praktischen Umsetzung des unternehmerischen Konzepts geht die RatioDrink AG keinen der Arbeitsschritte selbst. Jede notwendige Dienstleistung wird delegiert: Das Unternehmen greift auf professionell agierende Unternehmen zu.

Ein Unternehmen am Bodensee verarbeitet die Äpfel aus der Region zu Apfelsaftkonzentrat und schickt es in 1000-Liter-Behältern an den Abfüller. Der wiederum hat die Aufgabe, das Konzentrat keimfrei in eine Drei-Liter-Bag-in-Box-Verpackung zu füllen. Auch diese Verpackung wird von einem Hersteller bezogen. Nach der Abfüllung geht es zum Versender nach Hamburg, der gemäß den Bestellungen der Kunden Pakete verschickt. Das gesamte Rechnungswesen wurde abgegeben.

Was tut der Entrepreneur selbst? Er koordiniert, kontrolliert und evaluiert.

Dort, wo neue Abläufe miteinander kombiniert werden, kann es auch unvorhergesehene Probleme geben. Das Verpackungsmaterial, das am Anfang verwendet wurde, erwies sich auf Dauer als nicht stabil genug – nicht immer hielt es den Postversand aus. Es ist also nicht so, dass die Umsetzung gar keine Rolle mehr spielt. Doch der entscheidende Punkt ist, dass heute viele Abläufe delegiert und in professionelle Hände gelegt werden können. So haben die Gründer mehr Raum, am Konzept zu feilen, statt sich in umfangreiche Fachgebiete einarbeiten zu müssen.


Vorteile des Gründens mit Komponenten

  • viel weniger Kapital zum Aufbau des Unternehmens notwendig
  • größere Reaktionsfähigkeit
  • höherer Grad an Professionalität
  • Gründer kann auf das Konzept fokussieren

Statt zum überarbeiteten Selbständigen macht es Sie zum powerful entrepreneur. Vergleichen Sie selbst den Unterschied zu einer konventionellen Gründung in Sachen Finanzierungsaufwand, Risiken und Arbeitsanfall für die Gründer.

Wer glaubt, sich Professionalität nicht leisten zu können, der probiere es doch einmal mit Unprofessionalität!

Wachstumskrisen den Boden entziehen

Unser Komponentenmodell hat noch einen weiteren entscheidenden Vorteil.
„Groß werden und dabei klein bleiben“ – so können wir das Prinzip nennen. Die Vorteile großer, effizienter Einheiten zu nutzen, ohne sie selbst aufbauen und betreiben zu müssen. Ihr Unternehmen wächst, aber der von Ihnen selbst betriebene Kern bleibt klein – und damit überschaubar und auch für Nicht-Ökonomen bewältigbar.

Risiken mindern

Komponenten schützen den Gründer vor den Risiken einer (zu) hohen Anfangsinvestition, hohen Fixkosten oder unflexiblem Personalbestand. Faktoren, die bei fehlenden Umsätzen schnell zum Fallstrick werden und in die Insolvenz führen können. Sollte der Gründer den Markt falsch eingeschätzt haben, kann er schneller reagieren. Einer Komponente kann man kündigen, ohne großes Unheil anzurichten. Als Gründer mit zunächst bescheidenem Auftragsvolumen ist man für die Komponente nur ein kleiner Fisch. Der Komponente tut es nicht weh, wenn sie einen einzelnen Auftrag verliert. Eigene Mitarbeiter dagegen kann man nicht einfach auf die Straße setzen.
 
Die Unerfahrenheit vieler Gründer wird durch professionell geführte Komponenten abgefedert. Beratungsinstitutionen bekommen so eine neue, sehr nützliche Rolle: Unternehmensbereiche zu identifizieren, die für Komponenten geeignet sind.

Eine Übersicht über das Angebot an Komponenten findet sich auf www.​komponentenporta​l.​de. Es handelt sich dabei um Leistungspakete speziell für Gründer.

Je mehr Komponenten Ihr Entrepreneurial Design zu verwenden erlaubt, desto besser für Sie. Aber auch die Komponenten freuen sich, dass ihre Kapazitäten besser ausgelastet werden. Auch ökologisch ist es von Vorteil, wenn nicht jedes Unternehmen eigene Kapazitäten aufbaut: Im Grunde genommen steht dahinter der Gedanke des „Teilen statt Besitzen“ – auf Unternehmenskapazitäten angewandt.

Fazit

Der Einfluss von Arbeitsteilung auf den Erfolg einer Gründung wurde und wird unterschätzt. Viele Gründer und Berater sind immer noch der Überzeugung, dass ein Gründer in möglichst allen Themen und Bereichen, die in einem Unternehmen vorkommen, einschlägige Kompentenzen haben sollte. Daher die vielen Einführungskurse, die Gründern empfohlen werden. Es klingt völlig plausibel, und es ist gut gemeint. Und es wäre auch durchaus wünschenswert, alle diese Kenntnisse zu besitzen. Das Problem ist nur: In der Praxis funktioniert das nicht. Es sind zu viele Details, zu viele Vorschriften und Verordnungen, zu viel ganz präzises Fachwissen notwendig, um im Einzelfall die richtige Entscheidung treffen zu können. Was in der Vergangenheit vielleicht noch möglich war, gerät heute zu gefährlichem Halbwissen und Dilettantismus. Dies ist potenziell weitaus schadensträchtiger als das Eingeständnis, in den meisten Teilbereichen eines Unternehmens auf professionelle Partner angewiesen zu sein.

Es ist gerade das Ausmaß an Arbeitsteilung, das die Produktivität des Gründers und seine Überlebenschance am Markt erhöht. “Gründen mit Komponenten” eröffnet viel mehr Menschen als bisher die Chance, aktiv am Wirtschaftsleben teilzuhaben.

Zurück zur Startseite